Operational ist nicht egal!
Warum operatives HR kein Auslaufmodell sein darf.
In der HR-Welt scheint derzeit alles „strategisch“ zu sein. HR Business Partner, People & Culture Strategists, Centers of Expertise, Talent Architects – die Titel werden immer schicker, die Aufgaben immer konzeptioneller und verteilt über den ganzen Globus. Und das ist grundsätzlich gut so: HR soll gestalten, beraten, mitdenken. Aber während sich die Personalabteilungen strategisch neu erfinden, stellt sich eine provokante Frage: Wer macht eigentlich noch die Arbeit an der Basis?
Der Trend zur Strategie – und seine Schattenseiten
Das HR Business Partner-Modell nach Dave Ulrich ist seit den 1990er-Jahren ein Klassiker. Es teilt HR in drei Säulen: strategische Partner, Center of Expertise und Shared Services. Gerade in den letzten Jahren beobachten wir in vielen, vor allem größeren Organisationen, einen starken Trend zu diesem Modell, wobei gerade in global agierenden Unternehmen die Centers of Expertise zumeist stark über den Globus verteilt sind und auch die Shared Service Center (zB für Payroll) immer mehr ins günstige Ausland ausgelagert werden.
In der Praxis bedeutet diese Entwicklung: Die strategische Rolle wird oft überladen, ist unklar definiert und bleibt aufgrund fehlenden Supports der operativen Einheiten im Tagesgeschäft stecken. Und entgegen dem Wortlaut des Begriffs gehen vielfach die versprochenen „shared services“ durch die Zentrierung und Auslagerung eher verloren, als dass wirklicher Mehrwert geboten wird. Sprachliche Barrieren, rechtliche Unterschiede und auch der kulturelle Fit dürfen nicht unterschätzt werden. Viele HR Business Partner finden sich daher in einem großen Spagat zwischen operativem und strategischem HR wieder.
Operatives HR – das Rückgrat jeder Organisation
Operatives HR ist nicht nur „Verwaltung“. Es ist die tägliche Arbeit mit Menschen, Prozessen und Herausforderungen. Es ist Recruiting, Onboarding, Mitarbeiterbetreuung, Arbeitsrecht, Payroll, Konfliktlösung, Führungskräfteberatung – und oft auch Krisenmanagement. Ohne diese Basis funktioniert keine Organisation. Und ohne diese Nähe zu den Mitarbeitenden verliert HR seine Glaubwürdigkeit.
Studien zeigen: Operatives HR ist entscheidend für Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und Effizienz. Es ist das Fundament, auf dem strategische HR-Arbeit überhaupt erst möglich wird.
Strategie braucht Bodenhaftung
Natürlich braucht HR strategische Kompetenz. Aber Strategie ohne operatives Verständnis ist wie ein Businessplan ohne Kundenkontakt. Die besten Ideen zur Transformation, Employee Experience oder Talententwicklung nützen wenig, wenn die Umsetzung an der Basis nicht funktioniert – oder schlicht niemand mehr da ist, der sie macht.
Die aktuelle Diskussion zeigt: Der Übergang von operativ zu strategisch ist anspruchsvoll und verlangt gezielte Entwicklung, klare Rollendefinitionen und neue Strukturen. Doch statt das Operative zu „verlernen“ oder auszulagern, sollte es als Kompetenz gepflegt und wertgeschätzt werden.
Was jetzt zu tun ist – ein Appell an HR und Unternehmen
- Rollenklarheit schaffen: Strategische Rollen brauchen klare Abgrenzung – aber auch Rückkopplung zur operativen Realität.
- Operative HR-Arbeit aufwerten: Sie ist kein „Restposten“, sondern ein zentraler Erfolgsfaktor.
- Kompetenzen entwickeln: Strategisches Denken und operatives Können schließen sich nicht aus – sie ergänzen sich.
- Mut zur Ehrlichkeit: Nicht jeder Job muss „strategisch“ heißen, um wichtig zu sein.
Fazit: Ohne Basis keine Vision
HR darf sich weiterentwickeln – muss es sogar. Aber dabei dürfen wir nicht vergessen, wo es herkommt und was es stark macht: die Nähe zu den Menschen, die Arbeit mit Prozessen, die Fähigkeit, Dinge umzusetzen. Operatives HR ist nicht „unsexy“. Es ist essenziell. Und es verdient Respekt.